Silence of love (Official English Subtitle) TVC Thai Life Insurance: Worth seeing and worth thinking

Five Tough Questions Every Entrepreneur Must Ask about Growth

Getting a venture underway is often easier than keeping it going and growing. At each major stage from start-up to sustainable success, entrepreneurs face tough questions about shifting gears, making major changes, and letting go of people, partners, and products. For new businesses, inability or unwillingness to change can land them in the statistics about high failure rates at the five-year mark. For non-profits, clinging to the past can lead to marginality and stagnation. 

To keep an enterprise on track while facing the often-pleasant challenge of growth requires making sometimes-painful adjustments in these five areas:

The People. One of the hardest questions is when to change the people — not just individually, but the whole mix. Founders often start with friends and true believers who work hard because of zeal for the cause or hope for future returns. They occupy multiple overlapping roles. But do the people with single-digit badge numbers or members of the founding generation have the skills the organization needs as it creates routines and requires depth in every specialty? Who can make the cut? A winery I knew from its beginning kept the original group longer than the business could afford, and loyalty got in the way of bringing in experienced people "above" the people who felt they were founders and thus privileged to call the shots. Raise a glass to courageous leaders willing to tell people they must either grow or go.

Finances. Whether the original source of funds is venture capital or venture philanthropy, an investor base or a donor base, each growth phase challenges organizations to shift assumptions and thus change practices. Perhaps investors expect customers to take over as funders of growth by paying more (or paying at all), a challenge dot-com companies faced in the first Internet wave and social media companies face now. Non-profits also outgrow friends-and-family angels or local sources and must find sustainable revenue and capital sources. How do you move from being discretionary nice-to-have in a portfolio to essential-to-fund? Where are the new sources appropriate to a new, larger size? A multi-site non-profit went from local businesses close to the founding city to national funders in government and foundations to a revenue model replicable in every site through ongoing school budgets on a fee-for-service basis.

Partners and Allies. The best organizations are attuned to the need for key external relationships that provide resources and support. At the same time, entrepreneurs do not want to be captive to the needs and desires of their first distribution partners, component suppliers, source of talent, or marketing allies. It is tricky to know how to nurture and draw benefits from key partners without being subsumed by them — or subject to damage if they stumble — and, at the same time, add to a partner set without creating conflicts. Which partners should be downplayed or replaced as the organization grows? How can key relationships be managed to lessen dependence while seeking new, more relevant, allies? And with growth comes the need for entirely new types of relationships — which is why Facebook now has an enlarged Washington office.

Organizational Culture. Are you making explicit what the organization stands for in tangible ways that can be transmitted and endure? Are you on guard against drifting away from the culture? Numerous studies, including my own, show that an emphasis on organizational culture is associated with continuing excellence. Values, stories, artifacts, and rituals provide a source of identity that makes the organization feel the same, in pursuit of the same mission even while everything else changes. Culture provides internal glue. As an organization grows, what was once informal must be documented, codified, memorialized, and passed on to new people. Savvy entrepreneurs ensure that their organizations are built to last by stressing culture. At every stage, they invest in preserving fundamental values and principles while adding new iconic stories that reflect them.

Outcomes and Impact. What results are being produced, for whom, and are these sufficient? In the beginning it's enough to show that it can be done at all — to address a good cause or to prove that something works in a handful of markets. In the next phase, you might look at growth indicators — we did more this year than last year. Recall the signs that McDonald's posted outside its stores during its rapid growth phase, heralding how many millions of hamburgers had been served. Sooner or later a new question arises: Are you making a difference that makes the venture more essential? 

Ventures that go from proof of concept to "permanent" player have become icons, household names, or must-have players because they can show differentiated user, recipient, or national benefits — that they have impact not just on their immediate customers but on the entire industry. We all know that success provokes imitation. As the organization grows, its distinctiveness gets harder to maintain. But often many in and around the organization come to believe that existence is a sufficient sign of importance — a trap particularly for non-profits. Asking the "so what if we weren't here?" question about making a difference can provoke soul-searching and strategy change.

The bottom line: In addition to the challenges of innovation to ensure new offerings and new capabilities, entrepreneurs and organization founders must also be alert to the ways that the organization itself changes as a result of growth. It is important to anticipate those developments and ask the five big questions at every stage in order to get ahead of change and master it.

(Source: http://www.bloomberg.com/news/2011-06-13/five-tough-questions-every-entrepreneur-must-ask-about-growth.html)

 

Xu hướng tất yếu của Mobile marketing Việt Nam

Mobile marketing hiện không còn là “khái niệm mới” của nền kinh tế thế giới. Tại Việt Nam, thị trường mobile marketing mới thực sự được biết đến từ vài năm trở lại đây song hứa hẹn sự phát triển mạnh mẽ bởi những lợi ích mà dịch vụ này mang lại.

 

Ra đời tại Mỹ năm 2004, đến năm 2006 Mobile marketing mới được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến dưới hình thức triển khai căn bản nhất là gửi thông tin cho khách hàng.

Từ những chiến dịch sơ khai mà các ngân hàng áp dụng như thông báo thông tin về lãi suất tiền gửi, dịch vụ cho vay trả góp… hay việc gửi tin nhắn quảng cáo kèm theo các tin nhắn miễn phí được gửi từ website của các nhà cung cấp mạng thông tin di động như Viettel, Mobifone, Vinaphone… đến nay mobile marketing đã được ứng dụng vào hầu hết tất cả các lĩnh vực của cuộc sống.

Kể từ khi bắt đầu xuất hiện tại Việt Nam, đã có nhiều chiến dịch Mobile Marketing được thực hiện khá thành công, điển hình như chương trình bình chọn ảnh đẹp chụp trên điện thoại Nokia mang tên “Nokia - khoảnh khắc cuộc sống” với gần 30.000 người tham gia bình chọn qua di động hay chương trình nhắn tin để được tặng áo thun Levi’s.

Các chiến dịch marketing này đã mang lại hiệu quả “ngoài mong đợi” do kết hợp được hiệu ứng của truyền thông trên di động với các phương tiện truyền thông khác như báo chí, truyền hình, tờ rơi.

Các ứng dụng của mobile marketing không chỉ đơn thuần là việc gửi tin nhắn quảng cáo, trên thực tế kênh truyền thông này được ứng dụng trong rất nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới, chương trình khuyến mãi… theo yêu cầu của khách hàng; tổ chức chương trình bình chọn; tổ chức chương trình khuyến mãi; gửi tin nhắn thông báo; nhắn tin để tham gia chương trình trúng thưởng; bưu điện ảo hay tải những ứng dụng giải trí trên di động qua wap.

Ưu điểm nổi bật và cũng là đặc thù của mobile marketing là tính tương tác 2 chiều giữa khách hàng và doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng Mobile Marketing như một phương tiện hữu hiệu cho công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, làm nghiên cứu thị trường, thậm chí là đánh giá hiệu quả của các chiến dịch marketing. Và bằng chứng là ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm tới phương thức truyền thông này.

Là 1 doanh nghiệp lựa chọn mobile marketing trực tuyến, bà Nguyễn Vân Anh, Trưởng phòng chăm sóc khách hàng Siêu thị máy tính Đăng Khoa cho biết, khác với những hình thức marketing truyền thống, ưu điểm mà mobile marketing mang lại là thông tin được chuyển tới khách hàng nhanh chóng, thuận tiện mà lại tiết kiệm các khoản chi phí marketing khác như thiết kế, in ấn, nguyên liệu, nguồn nhân lực…

“Khi quyết định sử dụng hình thức mobile marketing trong chăm sóc khách hàng cũng như trong các hoạt động tiếp thị quảng cáo chúng tôi đã đã xin số điện thoại kèm thông tin về tên, tuổi của khách hàng trong mỗi lần thanh toán và được sự đồng ý của khách hàng. Do vậy chúng tôi sử dụng dữ liệu này để gửi thông tin qua di động. Tất cả khách hàng đều có thể nhận thông tin chỉ trong 5 phút” - bà Anh cho biết thêm.

 “Mobile marketing là xu hướng tất yếu trong tương lai giúp các doanh nghiệp Việt Nam vượt ra khỏi lối mòn bằng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Giúp doanh nghiệp hướng tiếp cận bằng các giải pháp mobile marketing trên cơ sở kết hợp giữa E-commerce (thương mại điện tử) và M-commerce (thương mại di động)”. 

(Nguồn: http://www.marketingvietnam.net/content/view/716/138/)

How to Build Confidence

Very few people succeed in business without a degree of confidence. Yet everyone, from young people in their first real jobs to seasoned leaders in the upper ranks of organizations, have moments — or days, months, or even years — when they are unsure of their ability to tackle challenges. No one is immune to these bouts of insecurity at work, but they don't have to hold you back. 

What the Experts Say

 
"Confidence equals security equals positive emotion equals better performance," says Tony Schwartz, the president and CEO of The Energy Project and the author of
Be Excellent at Anything: The Four Keys to Transforming the Way We Work and Live . And yet he concedes that "insecurity plagues consciously or subconsciously every human being I've met." Overcoming this self-doubt starts with honestly assessing your abilities (and your shortcomings) and then getting comfortable enough to capitalize on (and correct) them, adds Deborah H. Gruenfeld, the Moghadam Family Professor of Leadership and Organizational Behavior and Co-Director of the Executive Program for Women Leaders at Stanford Graduate School of Business. Here's how to do that and get into the virtuous cycle that Schwartz describes. 

Preparation

Your piano teacher was right: practice does make perfect. "The best way to build confidence in a given area is to invest energy in it and work hard at it," says Schwartz. Many people give up when they think they're not good at a particular job or task, assuming the exertion is fruitless. But Schwartz argues that deliberate practice will almost always trump natural aptitude. If you are unsure about your ability to do something — speak in front of large audience, negotiate with a tough customer — start by trying out the skills in a safe setting. "Practice can be very useful, and is highly recommended because in addition to building confidence, it also tends to improve quality. Actually deliver the big presentation more than once before the due date. Do a dry run before opening a new store," says Gruenfeld. Even people who are confident in their abilities can become more so with better preparation.

Get out of your own way

Confident people aren't only willing to practice, they're also willing to acknowledge that they don't — and can't — know everything. "It's better to know when you need help, than not," says Gruenfeld. "A certain degree of confidence — specifically, confidence in your ability to learn — is required to be willing to admit that you need guidance or support." 

On the flip side, don't let modesty hold you back. People often get too wrapped up in what others will think to focus on what they have to offer, says Katie Orenstein, founder and director of The OpEd Project, a non-profit that empowers women to influence public policy by submitting opinion pieces to newspapers. "When you realize your value to others, confidence is no longer about self-promotion," she explains. "In fact, confidence is no longer the right word. It's about purpose." Instead of agonizing about what others might think of you or your work, concentrate on the unique perspective you bring. 

Get feedback when you need it

While you don't want to completely rely on others' opinions to boost your ego, validation can also be very effective in building confidence. Gruenfeld suggests asking someone who cares about your development as well as the quality of your performance to tell you what she thinks. Be sure to pick people whose feedback will be entirely truthful; Gruenfeld notes that when performance appraisals are only positive, we stop trusting them. And then use any genuinely positive commentary you get as a talisman. 

Also remember that some people need more support than others, so don't be shy about asking for it. "The White House Project finds, for example, that many women need to be told they should run for office before deciding to do so. Men do not show this pattern of needing others' validation or encouragement," says Gruenfeld. It's okay if you need praise. 

Take risks

Playing to your strengths is a smart tactic but not if it means you hesitate to take on new challenges. Many people don't know what they are capable of until they are truly tested "Try things you don't think you can do. Failure can be very useful for building confidence," says Gruenfeld. Of course, this is often easier said than done. "It feels bad to not be good at something. There's a leap of faith with getting better at anything," says Schwartz. But don't assume you should feel good all the time. In fact, stressing yourself is the only way to grow. Enlisting help from others can make this easier. Gruenfeld recommends asking supervisors to let you experiment with new initiatives or skills when the stakes are relatively low and then to support you as you tackle those challenges. 

Principles to Remember

Do:

• Be honest with yourself about what you know and what you still need to learn
• Practice doing the things you are unsure about
• Embrace new opportunities to prove you can do difficult things

Don't:

• Focus excessively on whether you or not you have the ability - think instead about the value you provide
• Hesitate to ask for external validation if you need it
• Worry about what others think — focus on yourself, not a theoretical and judgmental audience

Case Study #1: Get the knowledge and get out of your own way

In 2010, Mark Angelo, was asked by the CEO of Hospital for Special Surgery in New York to create and implement a program to improve quality and efficiency. Mark was relatively new to the organization. He had worked as a business fellow for the previous year but had recently taken on the role of director of operations and service lines. Even though he had background in operations strategy from his days as a management consultant, he was not familiar with the Lean/Six Sigma principles he'd need to use for this project and didn't feel equipped to build the program from scratch. He was particularly concerned he wouldn't be able to gain the necessary support from the hospital's physicians and nurses. What would they think of a young administrator with no hospital experience telling them how to improve quality and increase efficiency?

For five months, Mark struggled to get the project on track and his confidence suffered. He knew that his apprehension was in part due to his lack of knowledge of Six Sigma. He read a number of books and articles on the subject, talked to consulting firms that specialized in it, and spoke with hospitals that had been successful in developing and implementing similar programs. This helped but he realized he still didn't know if he would be able to get the necessary people on board. "I was anxious and stressed because I had no idea how I was going to transform the organization. I knew I couldn't do it on my own. It was going to take a collective effort that included our management team and all of our staff," he said.

He talked with the CEO who had supported him since the beginning. He also looked to his family for emotional support. Through these conversations he realized that his anxiety stemmed from a desire to be liked by his colleagues and therefore to avoid conflict. "After many discussions with my CEO and observing how he handled these situations, I learned that it is better to strive to be well-respected than well-liked," he said.

This was a turning point for Mark. Instead of worrying so much about what others thought of him, he focused on doing what was best for the patient and the institution. In December, he presented the vision for the program to the entire medical staff. While he was nervous about how it would be received, he knew this was a critical moment. "I was able to get up in front of one our toughest constituencies and present the vision that we had been developing over the past few months," he says. His presentation was met with applause. "In the end, my confidence grew by leaps and bounds and we were able to design a program that has since taken off with great success across the hospital. I was able to overcome my mental blocks and knowledge deficits to build a program that will truly help transform how we approach performance improvement and patient care," he says. 

Case Study #2: Know the value you bring

Julie Zhuo knew she had things to say but she wasn't sure how to get heard. As a product design manager at Facebook, she had developed valuable expertise in the products she worked on. Yet, she lacked the confidence to share her ideas. She was used to being one of very few women in the room. That had been the case when she was studying computer science at Stanford and it was still true now that she was at Facebook. She knew this meant she needed to make a concerted effort to speak up. But being the minority voice wasn't the only reason she felt unsure of herself. She says that she also suffered from "imposter syndrome," feeling as if she hadn't earned a right to her ideas; she had somehow ended up where she was accidently, not through hard work.

Julie was intrigued when someone in HR told her about a workshop offered at Stanford by the Op-Ed Project. After attending and getting positive feedback about her ideas, Julie tried something she had never thought to do before: write an op-ed. 

Last November, she published a piece in the New York Times about the danger of anonymity in online discussions. "It was a matter of someone saying you can do it," she explains. "It had never occurred to me that I could be published. But it actually wasn't hard at all." The reaction she got in the workshop and afterward back at Facebook boosted her confidence. "Since then, she's gotten a lot of support from colleagues, which has emboldened her to speak her mind. "Of course it's still a work in progress, but now I'm a much more confident speaker and writer," she says. 

(Source: http://blogs.hbr.org/hmu/2011/04/how-to-build-confidence.html?cm_sp=most_widget-_-default-_-How%20to%20Build%20Confidence)

Nghệ thuật phê bình và nhận phê bình trong doanh nghiệp

(VnMedia) - Người Việt Nam vốn không thích bị phê bình, chỉ trích. Tính cách đó xuất phát từ nền văn hóa tập thể, cộng đồng trong đó mỗi thành viên coi trọng thể diện của mình trong mắt thành viên khác và cả cộng đồng.

Hệ thống thứ bậc, tôn ti trật tự khiến cấp dưới khó phản biện cấp trên, trẻ khó phê phán già, con cái khó nói về điểm sai của bố mẹ, học sinh khó có thể tranh luận với thầy cô giáo. Bên cạnh đó, mong muốn duy trì quan hệ tốt đẹp với bạn bè, đồng nghiệp và mọi người xung quanh khiến chúng ta trở nên dễ dàng xuề xòa, thỏa hiệp hay né tránh đề cập đến những thiết sót, sai lầm của họ.

Tuy nhiên, không thể phủ nhận phê bình, phản biện chính là động lực cho phát triển của cá nhân và xã hội. Không có phê bình mỗi chúng ta khó có thể nhận thức được sai sót, khuyết điểm của bản thân để từ đó sửa chữa và rút kinh nghiệm. Không có phản biện, chúng ta không thể nhận thức ra các khía cạnh khác nhau của cùng một vấn đề. Hơn nữa, một người khi thấy bạn bè, đồng nghiệp, hay cấp trên của mình có thiếu sót mà không chỉ ra cho họ thấy để sửa chữa thì đó không phải là người bạn, người đồng nghiệp, hay cấp dưới tốt, có trách nhiệm. Mặt khác, thấy lời góp ý khó nghe nhưng hợp lý, nếu bực tức hay tự ái, không tiếp thu, không sửa đổi thì ta không thể trưởng thành.   

Như vậy, vấn đề đặt ra không phải là có phê bình hay không phê bình, chấp nhận hay không chấp nhận, mà là làm thế nào để các lời phê bình, phản biện có tính chất xây dựng, dễ được tiếp nhận và ở khía cạnh ngược lại, làm thế nào để tiếp thu lời phê bình một cách hữu ích nhất, biến những lời phê bình đó thành các động lực hướng tới sự tiến bộ. Ở góc độ này, phê bình và tiếp thu phê bình là cả một nghệ thuật. 

Nghệ thuật phê bình

Dù bạn ở cương vị nào, kể cả lãnh đạo hay quản lý, phê bình luôn là một công việc khó khăn. Lời phê bình có tính xây dựng phải xuất phát từ lòng chân thành, tôn trọng và thiện ý của bạn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, phê bình trở nên tiêu cực, thiếu tinh thần xây dựng do người nói thiếu tinh tế, thiếu nhạy cảm hơn là thiếu thiện ý. Khi bạn có ý định phê bình thiếu sót, hạn chế của bất kì ai, dù là người thân, bạn bè, đồng nghiệp hay đối tác, hãy cân nhắc bảy quy tắc vàng sau:  

1. Thu thập thông tin, tìm hiểu thấu đáo về tình huống, các nguyên nhân dẫn đến đến quyết định, thái độ, hành vi đáng bị phê phán.

2. Cân nhắc phê bình đúng lúc, đúng chỗ: Luôn nhớ rằng lời góp ý của bạn rất dễ dẫn đến tự ái, bất mãn, hay phản ứng chống đối. Vì vậy, cần phải chọn lựa thời điểm phê bình hợp lý, nhất là lúc đối tác có tâm lý ổn định, vui vẻ, và cởi mở. Bên cạnh đó, tối kị phê phán ai đó trước mặt một người khác, hoặc ở nơi công cộng. Lời khen ở chỗ đông người trở nên “có cánh” hơn, nhưng lời phê bình ở chốn đó sẽ làm cho người bị phê bình bẽ mặt và cay cú.  

3. Thể hiện sự đồng cảm, thấu hiểu, hoặc nêu nhận xét tốt trước khi đưa ra bình luận có tính chất phê phán: Bạn có thể tỏ bày sai lầm tương tự của bạn và nói cho họ biết điều bạn mong muốn họ đạt được. Ví dụ, bạn có thể bắt đầu: “Cách đây ba năm, tôi cũng lâm vào trường hợp tương tự của bạn …” hay “Bạn đã làm rất tốt công việc và còn tốt hơn nữa nếu …”. Lưu ý, ở ví dụ thứ hai, tránh sử dụng từ “nhưng” để nối hai mệnh đề, vì nó ngay lập tức làm người nghe quên đi yếu tố tích cực ở mệnh đề trước.   

4. Tránh so sánh người này với người khác: Lấy người này ra làm tấm gương cho người khác thường tạo ra sự phản cảm, bất mãn hơn là động lực để cải tạo bản thân. Mỗi cá nhân có hoàn cảnh khác nhau, mỗi tình huống có nhiều chi tiết đặc thù, việc liên hệ khập khiễng sẽ làm người nghe cảm thấy bạn thiếu thấu hiểu. Thay vì so sánh các cá nhân với nhau, nên chiếu các hành vi, thái độ của người bị phê bình với các mục tiêu và chuẩn mực cụ thể. 

5. Không chỉ trích con người, mà tập trung mổ xẻ hành vi. Đừng đánh giá bản chất của một người chỉ qua một hoặc hai hành vi cụ thể của họ. Mục đích của phê bình mang tính xây dựng là giải quyết khúc mắc, nâng cao hiệu quả công việc, không phải là lăng mạ, sỉ nhục, hay làm nhụt ý chí của người khác. Do đó, thay vì phê bình trực diện “bạn đã làm sai, không tuân thủ quy trình công việc”, bạn có thể nói: “tôi cảm nhận rằng dường như quy trình công việc đã không được tuân thủ một cách nghiêm ngặt”, ..

6. Giải thích hậu quả của các hành vi, thái độ đáng phê bình, từ đó tham khảo, gợi ý cách giải quyết, điều chỉnh. Ví dụ, thay vì mắng mỏ “cậu là người luôn lề mề, chậm chạp, có bản báo cáo mà lúc nào cũng bị muộn”, bạn có thể nói: “Khi báo cáo bán hàng đến muộn một ngày, như đã từng xảy ra trong suốt quý vừa qua, tôi không có đủ thời gian để chuẩn bị cho buổi họp của hội đồng quản trị. Cậu có ý tưởng gì để chúng ta có thể đảm bảo được thời gian không?”  Hay gợi ý về cách giải quyết: “Liệu cậu có thể …” thay vì sử dụng mệnh lệnh thức.

7. Kết thúc cuộc nói chuyện một cách thân mật: Sử dụng những từ ngữ, cử chỉ bày tỏ sự thấu hiểu và chân thành,kết thúc buổi nói chuyện với gợi ý về cách làm và triển vọng giải quyết vấn đề hay sự tiến bộ của cá nhân người bị phê phán.   

Nghệ thuật ứng xử với phê bình

Tự ái, tức giận là những trạng thái bình thường khi ai đó phê bình bạn. Những cảm xúc đó khiến bạn rơi vào trạng thái tự vệ, hoặc tìm cách biện minh, đổ lỗi, hay tìm cách đáp trả người phê phán bạn. Tuy nhiên, phản ứng tự nhiên đó có hại nhiều hơn có lợi. Hai hậu quả nhãn tiền là: (i) bạn vừa không nhận thức đầy đủ vấn đề; (ii) chính bạn góp phần phá vỡ quan hệ. Vì vậy, mỗi cá nhân nên rèn luyện tư duy, bản lĩnh, và văn hóa ứng xử với các phê bình, chỉ trích để biến những ý kiến đó thành động lực phát triển bản thân và cơ hội để phát triển quan hệ.    

1. Sai lầm, thiếu sót là một phần của cuộc sống. Bạn không phải là người duy nhất trên thế giới mắc lỗi. Vấn đề là đôi khi ta không nhận ra được khiếm khuyết, hạn chế của chính mình.

2. Đừng thủ thế hay tìm cách biện minh cho bản thân hoặc đổ lỗi cho ai đó . Hãy nghĩ rằng, người kia đang tìm cách giúp bạn tiến bộ. Ngay cả khi họ ý định bôi nhọ, châm biếm bạn, hãy để ý đến khía cạnh tích cực của phê bình. Thể hiện sự trân trọng của bạn đối với thiện ý của đối tác thay vì nhanh chóng mất tự chủ, nổi cơn lôi đình.

3. Kiểm soát cảm xúc, cử chỉ, hành vi của bạn. Đừng nghiến răng, nắm đấm tay, hay khoanh tay trước ngực. Luôn giữ tư thế ngay ngắn, thoải mái, và bình thản khi ai đó đưa ra bình luận về bạn. Điều này giữ cho bạn có được sự điềm tĩnh và giọng nói bình thường.

4. Tập trung vào bản chất của vấn đề, thay vì giải thích, biện minh hãy tìm cách đặt câu hỏi để hiểu rõ hơn tình huống và ý đồ của người phê phán. Ví dụ: “Theo cách hiểu của tôi thì, anh / chị lo ngại về …(vấn đề)… và muốn tôi … (giải pháp)… Có đúng như vậy không?”

5. Kiên nhẫn lắng nghe toàn bộ thông điệp, đừng vội vàng giải thích hoặc ngắt lời để tranh cãi, cho đến khi người phê bình đồng ý rằng bạn đã hiểu hoàn toàn sự lo ngại của họ.

6. Ghi nhận kết quả của trao đổi, trình bày ý kiến của bạn: Nếu như người phê phán có lý, hãy chấp nhận và nói lời xin lỗi một cách phù hợp. Nếu như bạn không đồng ý với lời phê bình, bạn có thể đưa ra quan điểm của mình và đồng ý sẽ suy nghĩ thêm về vấn đề đó. Luôn có hơn một cách để đề cập vấn đề. Ví dụ: nếu một vị giáo sĩ hỏi hồng y: “Liệu con có được hút thuốc trong khi cầu nguyện không?”, nhiều khả năng câu trả lời là “không”. Nhưng nếu vị giáo sĩ hỏi: “Liệu con có thể cầu nguyện trong khi hút thuốc không?” thì dễ nhận được câu trả lời là “có”.

7. Quyết định cuối cùng là của bạn. Sau khi lắng nghe, trao đổi, cân nhắc các khía cạnh khác nhau, bạn phải đưa ra quyết định của riêng mình vì chính bạn là người chịu trách nhiệm cho quyết định đó.   

Không ai trên thế giới là hoàn hảo, nhưng chúng ta hoàn tòan có thể trở nên hoàn thiện hơn nếu luôn tự phê bình và đón nhận lời phê bình một cách tích cực. Đó cũng là thông điệp tác giả bài viết mong muốn gửi tới người đọc.

Dương Thu Trang

(Nguồn: http://www6.vnmedia.vn/newsdetail.asp?NewsId=223721&CatId=25)

Dịch vụ hậu mãi và câu chuyện của doanh nghiệp Việt Nam

Sự phát triển vượt bậc của công nghệ trong hơn nửa thập kỉ trở lại đây đã tạo ra những thay đổi căn bản trong nền sản xuất và thương mại quốc tế. Hàng hóa được sản xuất ra nhanh hơn, với số lượng lớn và đa dạng về mẫu mã, hình thức. Đối với bất cứ dòng sản phẩm nào, lợi nhuận biên có xu hướng nhỏ đi do cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đổ không ít tiền của vào các chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng, triển khai các chương trình khuyến mại quy mô, mong thu hút được sự chú ý của “thượng đế”.

hình minh họa (nguồn Internet)

Tuy nhiên, dường như nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được rằng, giữ được khách hàng quan trọng không kém bán được hàng. Để phát triển bền vững trong môi trường khắc nghiệt đó, doanh nghiệp Việt Nam cần chú ý hơn đến dịch vụ hậu mãi, coi đó như một hướng phát triển chiến lược.

Dịch vụ hậu mãi và lợi ích

Dịch vụ hậu mãi [post-sales services] đơn giản là các hoạt động sau bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm. Các dịch vụ hậu mãi tương đối đa dạng, bao gồm hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, kiểm tra miễn phí, bảo hành, bảo dưỡng, duy tu và sửa chữa sản phẩm trong các trường hợp trục trặc, hỏng hóc. Trong nhiều trường hợp, hậu mãi bao gồm việc nhận lại hàng hóa khi khách hàng cho rằng sản phẩm đó không phù hợp với nhu cầu của họ. Nếu nhìn một cách giản đơn, dịch vụ hậu mãi tồn tại tách biệt với sản phẩm. Tuy nhiên, đối nhiều nhà quản lý chiến lược, dịch vụ hậu mãi là một thành tố thiết yếu của bất kì sản phẩm nào. Thành tố này tồn tại vô hình, nhưng có thể tạo ra phần giá trị cơ bản, cốt lõi của sản phẩm.

Theo Hollensen (2003), trong thập niên cuối của thế kỉ 20, khu vực phát triển mạnh nhất của nền kinh tế Mỹ không phải sản xuất mà là dịch vụ. Sử dụng dịch vụ đã tăng mức 50 xu cho 01 đô la tiêu dùng. Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), dịch vụ thương mại chiếm 18% trong kim ngạch xuất khẩu toàn cầu năm 2000, và 19.4% trong năm 2001, Xuất khẩu dịch vụ thương mại lên tới 1.46 tỉ USD trong năm 2001.Có thể thấy, phần lớn trong các dịch vụ thương mại này là dịch vụ hậu mãi đi kèm với các sản phẩm cụ thể. Khi tốc độ tăng trưởng bán hàng đối với các sản phẩm mới ngày càng giảm, lợi nhuận biên cũng giảm dần. Thay vào đó, lĩnh vực dịch vụ với lợi nhuận cao trở thành một công cụ hiệu quả để tạo ra sức cạnh tranh. Do đó, dịch vụ hậu mãi dần được coi là một bộ phận cấu thành của sản phẩm, và trở thành một mũi nhọn trong marketing hiện đại. Trong nhiều ngành công nghiệp, từ sản xuất tháng máy, tủ lạnh đến các hệ thống an ninh, doanh thu từ các dịch vụ hậu mãi chiếm tới 30% tổng doanh thu, và tỉ lệ này ngày càng tăng.

Trên thực tế, khách hàng có thể tìm đến một sản phẩm, một công ty nhất định vì nhiều lý do khác nhau: giá, mẫu mã sản phẩm, chất lượng, và các điều kiện hậu mãi. Nếu như giá cả và mẫu mã sản phẩm có thể đem lại sự thỏa mãn tức khắc bởi sự phù hợp với túi tiền, nhu cầu, và thị hiếu của khách hàng thì chất lượng và dịch vụ hậu mãi tạo ra lòng tin, hài lòng trong dài hạn. Dịch vụ mẫu mãi chất lượng với nhân viên nhiệt tình sẽ giúp duy trì lòng tin và sự hài lòng của khách hàng, củng cố thêm quan hệ với họ. Từ đó, bên bán hàng biến “rủi ro” thành “cơ hội”. Chính vì thế, marketing hiện đại nhấn mạnh tầm quan trọng của hậu mãi với quan niệm rằng giữ khách hàng cũ cũng quan trọng không kém việc có khách hàng mới.

Một lợi ích khác là dịch vụ hậu mãi giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường thông qua tạo lập khách hàng mới. Thông thường, người tiêu dùng có xu hướng hành động theo “tâm lý bầy đàn”. Vì vậy. một doanh nghiệp đem đến dịch vụ tốt cho nhóm khách hàng hiện tại, họ chắc chắn sẽ giới thiệu doanh nghiệp đó với những người quen biết của họ. Một cách vô tình, những khách hàng trung thành đã trở thành những nhân viên bán hàng cho sản phẩm của doanh nghiệp họ tin tưởng. Điều này sẽ mang ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp kinh doanh tại Việt Nam, nơi phương thức quảng bá truyền miệng tương đối phổ biến. Với sự phát triển của internet, sức mạnh của hình thức truyền miệng này càng được tăng cường bởi trước khi mua sản phẩm, cũng với việc hỏi ý kiến bạn bè, người tiêu dùng có xu hướng tra cứu những nhận xét của người đã sử sản phẩm đó trên các diễn đàn mạng. Chỉ cần chăm sóc tốt khách hàng hiện tại, bạn sẽ có thêm khách hàng mới. Đây chính là triết lý thành công cơ bản của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như Toyota, Sony, …hay nhiều hãng bán lể như Wal-mart, Carrefour, Metro, hay doanh nghiệp bán hàng qua mạng như Amazone, E-bay …

Một lợi ích khác là hậu mãi còn giúp doanh nghiệp phát hiện được hàng giả, hàng nhái. Trong hệ thống thương mại hiện đại, hàng hóa thường được phân phối qua nhiều khâu trung gian khác nhau. Điều đó tạo ra khoảng cách giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Dịch vụ hậu mãi giúp doanh nghiệp tiếp thu các ý kiến phản hồi về chất lượng sản phẩm, tạo cơ hội để kiểm tra tính chân thực của sản phẩm. Từ đó, doanh nghiệp nhanh chóng các điểm hạn chế của sản phẩm để tiếp tục phát triển, hoặc nhận biết khi hàng giả, hàng nhái xuất hiện, từ đó có biện pháp để bảo vệ bản quyền, uy tín của doanh nghiệp.

Như vậy, doanh nghiệp cần nhìn nhận người sử dụng cuối cùng không chỉ đơn thuần là người mua hàng, mà là một đối tác kinh doanh. Ở góc độ đó, các doanh nghiệp sẽ thể hiện thái độ tôn trọng khách hàng, tinh thần cầu thị của mình để tạo dựng lòng tin. Dịch vụ hậu mãi như là một hình thức bảo đảm mang lại mối quan hệ đối tác lâu dài đối với doanh nghiệp. Tất nhiên, về lâu dài, chất lượng sản phẩm vẫn là yếu tố quyết định nhất. Nguyên tắc “bán được hàng không phải là sự kết thúc hoàn toàn của giao dịch” cần phải được các doanh nghiệp coi trọng.

Câu chuyện dịch vụ hậu mãi tại Việt Nam

Việc mở cửa thị trường làm tăng sự cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Một số doanh nghiệp đầu đàn trong lĩnh vực viễn thông như Viettel, VNPT, … được coi như những ví dụ điển hình. Các doanh nghiệp này áp dụng đồng thời nhiều biện pháp như làm kho dữ liệu khách hàng để theo dõi phản hồi của khách hàng về sản phẩm, thành lập một đội ngũ chăm sóc khách hàng để không chỉ xử lý những vấn đề về sản phẩm mà còn quan tâm đến việc duy trì quan hệ khách hàng, đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của việc xử lý các vấn đề phát sinh sau khi mua hàng, …

Tuy vậy, đa số những dịch vụ hậu mãi hoàn hảo hiện nay trên thị trường Việt Nam đều đến từ các công ty đa quốc gia như Samsung, Toshiba…, còn phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều chưa đưa ra được những chính sách hậu mãi thực sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Có bốn nguyên nhân cho hiện tượng trên. Thứ nhất, nhiều người cho rằng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa bỏ được nếp nghĩ hình thành trong giai đoạn bao cấp, khi thị trường do nhà cung cấp làm chủ. Họ không có ý niệm về dịch vụ khách hàng. Đối với họ, việc bán được sản phẩm là kết thúc giao dịch, hoàn thành nghĩa vụ và không để ý thậm chí đổ lỗi cho khách hàng nếu sau đó có sự mâu thuẫn về vấn đề đối với sản phẩm. Thứ hai, có những doanh nghiệp lại cho rằng việc chăm sóc khách hàng sau bán là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc, vì vậy họ chỉ bỏ công sức vào việc làm thế nào để khai thác khách hàng mới. Tư tưởng này đã sinh ra một bộ phận nhân viên bán hàng có xu hướng nhiệt tình với người chuẩn bị là khách hàng để giành được tình cảm của họ và bán được càng nhiều hàng càng tốt. Tuy nhiên, khi đã trở thành khách hàng cũ rồi, họ lại bị coi nhẹ, phớt lờ và nếu có hậu mãi thì chỉ là những lời hứa suông.

Thứ ba, nhiều doanh nghiệp nhìn nhận hậu mãi chỉ đơn giản là bảo hành, bảo dưỡng. Thứ tư, nhiều doanh nghiệp chỉ chăm chăm vào cái lợi trước mắt mà không nhận ra dịch vụ hậu mãi cần được coi như một chiến lược dài hạn. Hậu mãi có thể không ngay lập tức đem đến lợi nhuận, nhưng trong dài hạn, sẽ là một thứ vũ khí sắc bén để giữ thị phần và mở rộng thị trường, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi các doanh nghiệp phải cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia với kinh nghiệm hoạt động tại nhiều quốc gia, công nghệ hiện đại, sản phẩm có uy tín và dịch vụ tốt trên toàn cầu.

Mô hình hỗn hợp với 4 chữ P [Price, Place, Product, Promotion] được coi như kim chỉ nam cho nhiều doanh nghiệp trong marketing. Tuy nhiên, 4 chữ P đó mới đề cập đến các vấn đề trước khi bán hàng. Do vậy, mô hình sẽ hoàn chỉnh hơn nếu có thêm chữ P thứ năm [post-sales services] của dịch vụ hậu mãi để đưa đến cho khách hàng sự hài lòng hoàn toàn trong suốt vòng đời của sản phẩm.

Ngày nay, cuộc sống người Việt Nam đã khấm khá hơn nhiều. Nhu cầu trong nước ngày càng trở thành động lực để doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh và kinh tế phát triển. Với xu hướng khách hàng đòi hỏi ngày càng cao và có nhiều lựa chọn, việc những doanh nghiệp cần coi trọng khách hàng hơn và khai thác tối đa sự hài lòng của các thượng đế. Đó mới là kế sách phát triển bền vững.

Theo một cuộc điều tra của Hội Tiêu chuẩn và Bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam gần đây, hầu hết người tiêu dùng đều không hài lòng với thái độ đối xử của người bán hàng. 86% sẽ chỉ khiếu nại khi mua phải hàng giả, hàng kém chất lượng, và thông thường là những mặt hàng có giá trị lớn, “của đau, con xót”, còn phần lớn đều không muốn trực tiếp gặp lại doanh nghiệp để nói lên sự không hài lòng của họ. Điều này dẫn đến một nguy cơ rất lớn là doanh nghiệp mất khách hàng mà không hề hay biết.

Dương Thu Trang

(Nguồn: http://vccinews.vn/?page=detail&folder=81&Id=3841)

LÀM SAO ĐỂ TĂNG LƯU LƯỢNG WEBSITE CỦA BẠN ?

Làm sao để website của tôi có nhiều người biết đến ?

Làm sao để thứ hạng lưu lượng (traffic ranking) website tăng lên?

Dưới đây là 1 số bí quyết tôi muốn chia sẻ với các bạn:

1. Viết những thứ độc đáo

Đây chỉ là cách hô hoán của “Viết nội dung tốt, nội dung tốt và nội dung tốt”. Có lẽ nhiều người đã đề cập đến nó, nhưng tôi cũng muốn nhắc lại ở đây để mọi người hiểu rõ vai trò của nó.

Tôi thừa nhận rằng ngày trước tôi viết blog, chỉ để cho tôi. Nhưng bây giờ thì khá hơn rồi, nội dung được mọi người ủng hộ và cho ý kiến. Tôi đã biết chia sẻ những thứ mà tôi biết. Và đó có vẻ chính là điều thu hút mọi người đọc những gì tôi đã viết ra và tiếp tục chia sẻ ở một nơi khác. Hãy nhìn vào website của tôi, nó không có nhiều bài viết, nhưng nó thực sự là những bài tôi rất thích. Vì thế, bạn hãy tập thói quen “write” thay vì “copy”.

Đơn giản vì mọi người truy cập Internet để tìm kiếm thông tin nhằm giải quyết vấn đề của họ. Khi tìm được nội dung hấp dẫn, mọi người vui vẻ copy hay chia sẻ cho bạn bè, người thân. Nhờ vậy mà nội dung được phát tán.

Bài học rút ra là: Muốn thành công trên Internet, bạn phải là người tạo ra nội dung, Hấp dẫn và Miễn phí.

2. Hãy chia sẻ những thứ tuyệt vời đó

Nếu bạn nghĩ rằng, bạn viết bài độc đáo và mọi người sẽ tự tìm đến và đọc thì hãy gạt ngay cái ý định đó ra khỏi suy nghĩ mình ngay. Những thứ tuyệt vời bạn viết ra cần được chia sẻ đến người cần đọc.

Tôi nhận thấy rằng có một phần không nhỏ khách truy cập của tôi từ những bài viết được tôi. Hoặc một độc giả nào đó share/post lại ở nơi khác.

Bài học rút ra: Tạo công cụ để mọi người copy/share bài viết của bạn, Đơn giản & Dễ dùng.

3. Viết chuyên sâu, duy trì thường xuyên

Hãy viết những thứ chuyên sâu, chuyên môn nhất. Khi đó, khách hàng sẽ tin tưởng bạn, coi bạn như những chuyên gia thực thụ.

Hãy cố gắng viết thường xuyên, bạn sẽ thấy được nhiều niềm vui, thể hiện rõ trên  số liệu Traffic ranking của bạn. Khách hàng của bạn sẽ quay lại nhiều hơn vì những gì bạn đã chia sẻ, và họ mong đợi những gì đó mới, hữu ích để giải quyết những vấn đề của họ.

Bài học rút ra:

Duy trì số lượng và tần suất bài viết chất lượng, tạo cơ hội để khách hàng quay lại.

Những điều tôi viết trên đây có thể được hiểu theo nghĩa “Content Building Strategy – chiến lược xây dựng nội dung”.

Có thể tóm tắt trong 4 từ sau:  SÁNG TẠO – ĐỘC ĐÁO – CHIA SẺ – DUY TRÌ

Bạn cũng có thể làm điều đó. Tôi tin bạn sẽ thành công !

(Nguồn: http://chienluocmarketingonline.wordpress.com/)

Why I Appreciate Starbucks

Howard Schultz, the CEO of Starbucks, is not an empty suit. 

It's not just that Schultz doesn't favor suits (at the talk I heard him give last week, he was wearing a cardigan sweater) but also that he has a heart, which he is willing to wear on his sleeve, and a mission in life that's not limited to profit. 

What makes Schultz a different kind of leader is his recognition that any company today must see itself as part of a larger community, serving a universe of stakeholders far beyond its immediate shareholders. 

Specifically, Schultz is out to prove the power of a different kind of business model — one that, in his words, "balances profit with social responsibility." 

In his new book Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. Schultz talks about his mission in a way that's very different from most CEOs. "Everything we've tried to do," he writes, "is steeped in humanity."

At Starbucks, that has meant contributing both money and time to meet local needs in the communities it serves, promoting sustainable farming communities and ethically sourcing coffee, and packaging and transporting its products with sensitivity to their environmental impact. 

It's also meant creating what Schultz calls a "third place" between home and office, where people can connect with each other or spend time alone, comfortably and relatively inexpensively.

As Schultz sets across the country to promote his book, I'm hoping he'll help to launch a national conversation about a different kind of leadership, and a different kind of business model. He's now proved, for a second time, that his approach can work.

The first one began in 1986 when Schultz purchased a small group of Seattle-based coffee stores and built the company into a household name over the next two decades. In 2000, he stepped down as CEO of Starbucks. In 2007, as the company expanded at a blinding rate, its business went into something of a freefall. 

In 2008, Schultz returned as CEO and engineered a transformation that had its bumps along the way, but ultimately led Starbucks back to its best financial performance ever in the last quarter. 

There are a slew of fascinating details in Onward about the business moves Schultz made to reposition the company, including his harrowing decision to lay off hundreds of nonperforming stores along the way and lay off thousands of employees. 

"Slimming down the company [was] brutal," he writes. "Absolutely brutal. And even as we did so as compassionately as possible, our actions still seemed unfair. But the tragedy of not doing so would have been far worse." 

Most interesting for me was what Schultz did to reignite the passion of Starbucks employees, and reconnect the company to its customers. 

Two powerful examples:

In the mad rush to expand, Schultz concluded that the quality of its signature product had been sacrificed. With that in mind, Schultz decided to close every one of its stores in order to retrain its 135,000 "baristas" in how to brew the perfect espresso. And that's what he did, beginning at 5 pm on a Tuesday in February, 2008.

"If the Barista does not care and produces an inferior espresso that is too weak or too bitter," Schultz writes, "then Starbucks has lost the essence of what we set out to do 40 years ago ... Starbucks has always been about so much more than coffee. But without great coffee, we have no reason to exist." 

Closing the stores cost Starbucks $6 million in lost revenues, a slew of media sniping, and the possibility of antagonizing its loyal customer base. Instead, Schultz is convinced — and I believe him — that the closings proved to be a turning point, reinstilling a spirit of excellence among employees, and ultimately providing a better product to customers. 

The second event was a leadership conference for 10,000 employees that Starbucks held one month after the crash of the stock market in September 2008 — in flood-damaged New Orleans. Many at Starbucks favored postponing the biennial event in order to save the $30 million it would cost to put it on. Schultz felt it was critical to go forward and especially liked investing in New Orleans. 

The first day of the conference was devoted to volunteering. All told, Starbucks employees invested 50,000 hours — painting, planting grass, laying mulch, cleaning storm drains and even constructing playgrounds. The rest of the conference focused on reenergizing the gathered employees. 

"Somewhere along our journey the love our people had for Starbucks had blurred," Schultz writes. "New Orleans brought it back into focus." 

Schultz deeply understands two connected keys to the success of companies in the decade ahead. First, employees — especially in Gen Y — feel far more committed to companies whose values and mission they find inspiring. Second, customers and clients increasingly prefer to support companies whose values are consistent with our own. 

I admire Howard Schultz, which is why I want to suggest another leadership challenge to consider. 

Starbucks already offers one of the better compensation packages to its employees, including full health benefits, the right to buy Starbucks stock at a discounted rate and modest matching company contributions to employee 401(k) plans. Why not continue to lead the way in fairness by finding ways to create more equity in pay for employees, and less disparity between the highest and the lowest? 

(Source: http://blogs.hbr.org/schwartz/2011/04/why-i-appreciate-starbucks.html)

Văn hóa e-mail: Chuyện cũ mà không cũ

Chỉ với một chiếc máy tính nối mạng, người sử dụng có thể trao đổi tức thì với bạn bè, đồng nghiệp và đối tác khắp thế giới. Tuy nhiên, không phải ai cũng sử dụng e-mail đúng cách và hiệu quả.

Nội dung e-mail cũng thể hiện tính cách của người gửi.  Ảnh minh họa: Corbis.

Cùng sự phát triển của Internet, thư điện tử trở thành công cụ giao tiếp phổ biến. Ưu thế của phương tiện này là nhanh gọn, tiện lợi và chi phí thấp. Nhưng tính phổ cập của e-mail làm cho nhiều người cẩu thả hơn và quên mất một số quy tắc xã giao căn bản:

Thiếu hoặc sai tiêu đề

Đây là lỗi tương đối phổ biến, xuất phát từ tính lười biếng và cẩu thả. Thử tưởng tượng mỗi sáng trước cuộc họp, đối tác của bạn nhận được cả chục e-mail, gồm cả thư của bạn, không chứa tiêu đề. Loa ngại thư rác, hoặc bực mình với sự thiếu chuyên nghiệp của người gửi, đối tác đó có thể bỏ qua những e-mail này, hoặc họ sẽ phải mở tất cả để đọc nội dung và xác định vị trí của giao dịch đó trong thứ tự ưu tiên xử lý. Với quỹ thời gian hạn hẹp, sự bất cẩn này sẽ làm cho bạn mất điểm trong mắt đối tác.

Một "bệnh kinh niên" khác là chủ đề và nội dung không ăn nhập với nhau. Hiện tượng này thường xảy ra khi người gửi chọn chế độ trả lời (reply) hoặc trả lời cho tất cả (reply all) từ những e-mail cũ để viết thư với nội dung hoàn toàn mới nhằm tránh mất thời gian nhập lại nhiều địa chỉ nhận thư. Chủ đề không ăn nhập với nội dung thường làm người nhận không quan tâm hoặc cảm thấy bực bội, mất thiện cảm.

Tiêu đề thư cần truyền đạt nội dung chính mà người gửi muốn gây chú ý. Vì vậy, bạn nên kiểm tra trước khi gửi và cũng cần đặt tiêu đề ngắn gọn, rõ ràng, tránh các cụm từ chung chung như "Tin mới", "Xin chào"...

Ngôn ngữ cộc lốc, không có mở đầu hay kết luận

Người sử dụng không nên gửi một e-mail không có lời chào hỏi ở đầu hay lời cảm ơn xã giao ở cuối. Với thư bắt đầu ngay bằng "Tôi muốn…" hoặc "Tôi cần…", người nhận sẽ cho là người viết quá sỗ sàng hoặc thiếu lễ độ và có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ đối tác trong kinh doanh. 

Thư điện tử không chỉ là phương thức truyển tải thông tin mà còn là công cụ giao tiếp với các chuẩn mực văn minh nhất định. Bạn nên bắt đầu e-mail bằng câu chào và luôn sử dụng những cụm từ thể hiện sự lịch sự như "Phiền bạn .." hay "Tôi sẽ rất biết ơn nếu…" khi đưa ra yêu cầu, đề nghị. Bạn cũng đừng quên kết thúc thư với ngôn trang trọng như "Kính thư", "Xin chân thành cám ơn!", "Chúc bạn một ngày vui vẻ"... cùng với tên và thông tin liên lạc của bạn. 

Hiện nay, một số sinh viên mới ra trường khi viết e-mail thường đưa ngôn ngữ suồng sã, không chính thống và cả các biểu tượng cảm xúc (emoticon) vào e-mail. Trong trường hợp đó, họ sẽ bị người nhận đánh giá là thiếu sự nghiêm túc và chín chắn.

Quên tệp đính kèm

Quên không đính kèm những văn bản cần thiết sẽ làm phát sinh ít nhất hai e-mail khác: thư nhắc gửi tệp đính kèm và thư gửi lại với lời xin lỗi. Điều này vừa lãng phí thời gian của người gửi, vừa tạo sự khó chịu cho người nhận. Do đó, hãy hình thành thói quen kiểm tra toàn bộ thư trước khi nhấn nút Send/Gửi. Để cụ thể hơn, bạn cũng nên chỉ rõ trong e-mail những tài liệu bạn sẽ gửi kèm và nội dung cơ bản hay mục đích sử dụng của những tài liệu đó. Tên file cũng không nên chung chung như "tailieu.doc" mà cần thể hiện nội dung chính như "Báo cáo doanh thu năm 2010.doc". 

Chân dung và tính cách nghề nghiệp của mỗi người được phản ánh qua từng biểu hiện cụ thể và hãy đừng tạo nên hình ảnh của một nhân viên sao nhãng, cẩu thả qua e-mail.

Độc giả Dương Thu Trang

  

(Nguồn: http://vnexpress.net/gl/vi-tinh/kinh-nghiem/2011/03/van-hoa-e-mail-chuyen-cu-ma-khong-cu/)

Four Reasons Any Action Is Better than None

It's well-known that busy people get the most done. Their secret is simple: They never stop moving. 

Of course, sitting still can be a good thing if it involves renewal, reflection, and focused attention (or having meals with the family). But sitting still can be a bad thing if it involves procrastination, indecision, and passivity.

Companies heading downhill have passive cultures. Unmade decisions pile up. Opportunities are lost. No one wants to risk making a mistake. It becomes easier to sit it out than get into the game. One of my favorite examples involves the backwater bank in which employees would send customers who had complicated problems to the rival bank across the street, rather than try to do anything.

In contrast, in companies with high levels of innovation, people take initiative. They start new things. They don't wait to be told. They get routine work done efficiently in order to free up the time to get involved in something new. Here are some of the reasons.

Small wins matter

Small wins pave the way for bigger wins. A nudge in the right direction, as Cass Sunstein and the new behavioral economists tell us, can lead to major tipping points (per Malcolm Gladwell) when you achieve critical mass. As I saw in my study of business turnarounds and sports teams, confidence — the expectation of a positive outcome that motivates high levels of effort — is built on one win at a time. 

Accomplishments come in pieces 

A journey of a thousand miles is daunting. The single step with which the journey begins is manageable. Every step you take now adds up by getting that much closer to a goal. Busy people in high-productivity environments tend to take just one more action, return one more phone call, set one more thing in motion before calling it quits for the day. By tomorrow, new demands will start piling up. Mental tricks like dividing big tasks into numerous small steps make it possible to identify immediate actions to get big things off the ground. 

Perfection is unattainable anyway 

Forget perfection. Just do it. So what if you're wrong? You can always try again. In an uncertain world of rapid change, business strategy includes room for improvisation. Live by some classic slogans: Best is the enemy of good. (Don't wait for perfect conditions.) Nothing ventured, nothing gained. (It takes a little risk to get rewards.)

Actions produce energy and momentum 

It simply feels better to take action than sitting around navel-gazing and getting sluggish. Overwork can bring stress, but, in fact, many studies show that the important factor in work stress is lack of control. Identifying a positive action is a way to feel in control. Getting moving doesn't drain energy; it tends to build energy. For people trying to solve the national obesity epidemic, or just to lose a few pounds, exercise is more fun than dieting.

These principles represent more than management tips. They reflect a can-do philosophy that is essential for any entrepreneur or any place that wants more entrepreneurs. The only way to activate potential is to support action. 

Sometimes it doesn't seem easy. Organizational cultures, autocratic bosses, uncooperative co-workers, long losing streaks, the uncertainty of shifting industry conditions, and big world events like natural disasters and revolutions can stop people in their tracks. But those who emerge triumphant, and get the most done anyway, are the people who would rather take action, any action, than wait around. 

(Source: http://blogs.hbr.org/kanter/2011/03/four-reasons-any-action-is-bet.html)

Making Sure Your Employees Succeed

It's common knowledge that helping employees set and reach goals is a critical part of every manager's job. Employees want to see how their work contributes to larger corporate objectives, and setting the right targets makes this connection explicit for them, and for you, as their manager. Goal-setting is particularly important as a mechanism for providing ongoing and year-end feedback. By establishing and monitoring targets, you can give your employees real-time input on their performance while motivating them to achieve more. 

What the Experts Say
So, how involved should you be in helping employees establish and achieve their goals? Since failure to meet goals can have consequences for you, your employee, and your team, as well as the broader organization, you need to balance your involvement with the employee's ownership over the process. Linda Hill, the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at the Harvard Business School and co-author of Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader, says "A manager's job is to provide 'supportive autonomy' that's appropriate to the person's level of capability." The key is to be hands-on while giving your people the room they need to succeed on their own. Here are some principles to follow as you navigate how to best support your people in reaching their objectives.

Connect employee goals to larger company goals
For goals to be meaningful and effective in motivating employees, they must be tied to larger organizational ambitions. Employees who don't understand the roles they play in company success are more likely to become disengaged. "Achieving goals is often about making tradeoffs when things don't go as planned. [Employees] need to understand the bigger picture to make those tradeoffs when things go wrong," says Hill. No matter what level the employee is at, he should be able to articulate exactly how his efforts feed into the broader company strategy.

Make sure goals are attainable but challenging
Since employees are ultimately responsible for reaching their goals, they need to have a strong voice in setting them. Ask your employee to draft goals that directly contribute to the organization's mission. Once she's suggested initial goals, discuss whether her targets are both realistic and challenging enough. "Stretch targets emerge as a process of negotiation between the employee and the manager," says Srikant M. Datar, the Arthur Lowes Dickinson Professor of Accounting at Harvard University and contributor to the Goal Setting module of Harvard ManageMentor. Be careful though: your team members are likely to resent you if you insist on goals that are too challenging to accomplish. At the same time, you don't want to aim too low, either. If you are overly cautious, you will miss opportunities and settle for mediocrity. "When done well, stretch goals create a lot of energy and momentum in an organization," says Datar. But, when done badly, they "do not achieve the goal of motivating employees and helping them achieve better performance as they were designed to do," he adds. Even worse, poorly set goals can be destructive to employees' morale and productivity, and to the organization's performance overall. 

Create a plan for success
Once a goal is set, ask your employee to explain how he plans to meet it. Have him break goals down into tasks and set interim objectives, especially if it's a large or long-term project. Ask your employee: what are the appropriate milestones? What are possible risks and how do you plan to manage them? Because targets are rarely pursued in a vacuum, Hill suggests that you "help your people understand who they are dependent on to achieve those goals." Then problem solve with them on how to best influence those people to get the job done. 

Monitor progress
Staying on top of employee progress will help head off any troubles early on. "We often get problems because we don't signal that we are partners in achieving goals," says Hill. Don't wait for review time or the end of a project to check in. Review both long-term and short-term goals on a weekly basis. Even your high-performing employees need ongoing feedback and coaching. Ask your employee what type of monitoring and feedback would be most helpful to her, especially if the task is particularly challenging or something she is doing for the first time. 

When things go wrong
Very few of us reach our goals without some road bumps along the way. Build relationships with employees so that they feel comfortable coming to you if and when problems arise. If your employee encounters an unforeseen obstacle, the goal may need reworking. First, however, ask him to bring a potential solution to you so you can give him coaching and advice. If his efforts to solve the problem fail, you will need to get further involved. 

What about personal goals?
Some managers neglect to think about what an employee is personally trying to accomplish in the context of work. "If I account for the interests of the whole person, not just the work person, I'm going to get more value from them," says Stewart D. Friedman, Practice Professor of Management at the Wharton School and author of Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life. For example, if your employee has expressed an interest in teaching but that is not part of his job responsibilities, you may be able to find ways to sculpt his job to include opportunities to train peers or less experienced colleagues. 

The first step is for you to understand what these goals are. Ask employees if they have any personal goals they want to share with you. Don't pressure them; they should only share these aspirations if they feel comfortable. Friedman suggests you then ask, 'What adjustments might we try that would help you achieve your goals?" This allows the employee to take ownership over the solution. Just as with work goals, you need to be sure personal goals contribute to your team, unit, or to the company. "It's got to be a shared commitment to experiment and mutual responsibility to check in on how it's going. It's got to be a win for both," says Friedman. 

When goals aren't met
There will be times, even with the best support, when employees fail to meet their targets. "Hold people accountable. You can't say 'Gee, that's too bad.' You need to figure out what went wrong and why," says Hill. Discuss with your employee what happened and what each of you think went wrong. If the problem was within his control, ask him to apply the possible solutions you've discussed, take another stab at reaching the goal, and check in with you more frequently. If it was something that was outside of his power or the goal was too ambitious, acknowledge the disappointment but don't dwell on it. "Do the diagnosis, get the learning, and move on," says Hill.

It's possible that you may have contributed to the problem. Be willing to reflect on your role in the failure. Were you too hands off and failed to check in frequently enough? Did you not review his work in a timely way? Have an open discussion about what you can do next time. "If you don't hold yourself accountable, they're going to have trouble with you," says Hill.

Principles to Remember

Do:

• Connect individuals' goals to broader organization objectives
• Show employees that you are a partner in achieving their goals
• Learn about and incorporate employees' personal interests into their professional goals

Don't:

• Allow employees to set goals alone
• Take a hands-off approach to high performers — they need input and feedback to meet their goals as well
• Ignore failures — be sure people have the opportunity to learn when they don't achieve goals

Case Study #1: Being a partner in goal attainment
Meghan Lantier is known at Bliss PR for being a natural people developer. As the vice president of the firm's financial services practice, Meghan manages several senior account executives, including Shauna Ellerson*. Meghan has overseen Shauna's work since Shauna started at Bliss four and a half years ago. Since the beginning, they have set goals through a collaborative process: Shauna develops draft goals, Meghan comes up with ones she believes Shauna needs to focus on, and then they identify the overlap between them. "I want to make sure they are manageable but stretched too," says Meghan. The two regularly check in on these goals. Meghan takes a hands-on approach, providing Shauna with regular input. They also sit down together at least four times a year to have a more formal discussion about Shauna's ambitions. 

One of Shauna's goals is to become more of a thought leader on one of their largest financial services accounts. She has mastered the day-to-day work of managing the client and now needs to focus on the bigger picture. Shauna has been working on this goal for several months now by speaking up more in client meetings and providing more input into the content, not just the process, of their work. "We don't need a goal review session. I give her constant feedback in the context of the work," says Meghan.

Meghan also knows that ultimately Shauna is responsible for her own achievements. "I'm fully invested in making it work but I realized the limitations I have as a manager to make it happen," she says. It hasn't been necessary to talk about the consequences if Shauna fails to meet the goal — there are natural consequences in Bliss's high-performing culture. If you don't succeed, you don't get the better assignments. 

*Not her real name; changed since publication

Case Study #2: Supporting personal goals
Amy Werner took a job at the New York City-based search firm On-Ramps just over three years ago. Amy joined at an integral time in the firm's growth and quickly became a key asset to the small firm. Sarah Grayson, one of the firm's founding partners, manages Amy and explains, "Amy has a lot of institutional knowledge and is a high performer." When she first began she was working toward a degree in social work but taking classes at nights and on the weekends. A year and a half into the job, Amy's school schedule became more complicated. Her internship requirements made working a traditional, full-time schedule difficult. Because of her star performance, Sarah and her fellow partners were keen to keep her on board while encouraging her to complete her degree. Amy remained full time but now works two days a week in the office, completing the rest of her hours on nights and weekends. As Amy says, "They have been nothing but supportive."

The firm has a semi-annual review process where goals are set and discussed; they also do more frequent check-ins on goals during weekly meetings. Amy and Sarah have talked a lot about how On-Ramps can support Amy not only by providing a flexible schedule but by thinking about the intersection of her studies and her work. They've found that there are lots of transferable skills between her job as a search associate and her work as a social worker, such as interviewing and client management. In explaining why they are so supportive of Amy's educational activities, Sarah says, "We wouldn't have done this for a low performer. We have to ask ourselves, 'What would it take to hire another Amy?'" Amy will be finishing her master's degree in May and she and Sarah have begun to discuss what's next for her. Both hope that there is a way to combine her skills in search and her interest in social work to create a job that is ideal for both her and On-Ramps.

(Source: http://blogs.hbr.org/hmu/2011/02/making-sure-your-employees-suc.html)